对许多企业来说,敏捷就像盲盒,你很难知道开出来的是惊喜、惊讶亦或惊吓。当然,大力总能出奇迹,如果你买的足够多,总能开出些惊喜。

  • 怎么知道我们的敏捷转型已经达到了预期的成效,什么时候达到的,达到什么程度?

  • 敏捷转型势在必行,怎么有效投资,才能最大化产出?

  • 敏捷转型成功了,交付确实更快,可离想要的业务成功和竞争优势还有多远?

  • 敏捷转型进入无人区,下一步该向什么方向发展?

  • 如果我们启动敏捷转型比较晚,怎么才能做到有效赶超?

  • 如何有效管理敏捷转型,管理者在敏捷中如何发挥领导力?

  • 敏捷转型进入深水区,团队疲态尽显,人们只想看起来敏捷,怎么破?

  • 敏捷转型后该如何做绩效管理、绩效考核?

第一节 敏捷度量,正日益成为一个问题

企业想要的和敏捷能给的正逐渐出现矛盾,敏捷度量正是解决这个矛盾的关键

一、企业想要的敏捷

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企业敏捷性是指快速、持续和系统的进化适应和企业创新,旨在获得和保持竞争优势。——Business Agility(英文维基)
组织敏捷性是一个组织在快速变化、模棱两可、满是动荡的环境中自我更新、适应、快速改变和取得成功的能力。——麦肯锡《通向组织敏捷性的钥匙》

企业想要的敏捷是整个企业的敏捷,是赢得VUCA时代的生存竞争,这是企业向敏捷转型大力投资的原因。不转型是等死,转型是找死,企业希望通过敏捷转型能够帮助企业更好适应变化、保持竞争优势,最终获得持续的业务成功。

二、敏捷给的敏捷

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目前敏捷能给的更多还是以研发部门为主,让研发部门交付更快。DevOps让研发打通了运维,本质上还在研发端。质量更好还在路上,质量很好所需的研发实践与能力还需大力投资,但相关的敏捷实践普遍面临实施挑战。

三、鸿沟出现了

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期待业务成功的企业敏捷与做到交付更快的研发敏捷之间出现了鸿沟

目前跨越这个鸿沟主要靠脑补,可以感觉,难以度量。交付更快,自然能更快得到反馈,从而能够调整优先级,这带来了适应变化的灵活性。在《第十五届敏捷状态报告》中敏捷带来的积极影响这一项,调整优先级第一次排到首位,说明交付更快能更好适应变化这一点得到了越来越多的认可。

但单纯的快并不足以保证业务成功。国内某大型互联网公司率先进行敏捷转型,目标是把软件交付周期缩短一半,在敏捷教练和研发团队的努力下,这一目标成功达成,但交付更快并不等于业务成功,该公司还是迎来了失落的十年。甚至有人遇到这样一个问题,我们敏捷了,交付更快了,但客户觉得,你们交付那么快,打乱了我们的工作安排。

四、度量是跨越这个鸿沟中的关键

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同样的度量让双方有了可以相互理解的统一语言,能够让企业更多人,特别是管理者、HR等有效参与到敏捷转型中。

双方讲着不同的语言,放在一起显得怪诞。例如说,通过实施Scrum帮助公司实现三个亿的收入增长,这个提法会让你觉得很荒诞,怎么可以这么说,一个是技术语言,一个是业务目标,两个不同维度的东西怎么能直接放到一起。

不得不说,软件的管理确实跟之前的管理有很多不同,直接套用传统的管理度量方式往往会导致反作用。例如用臭名昭著的代码生产率、千行代码缺陷率、bug产生率和bug发现率等度量指标进行管理,实际上自动化测试覆盖率等指标也没好到哪里去。事实上,软件研发的度量一直跟传统的管理度量格格不入,某知名互联网企业的CEO某年终于忍无可忍,要求自己的技术管理团队必须学会“说人话”。

双方不是没有做出努力,任何能够让双方真正走到一起的都会受到双方的欢迎。比如说大叔杨发起的敏捷绩效领导力近期来广受欢迎,它能从企业侧能够理解的语言(绩效、OKR)与研发侧进行沟通,做到整个企业达成一致。而近期火爆的研发效能就是双方努力的又一明证,十倍效能提升能够点燃企业管理层的投资热情,但研发效能的度量再次引发争议,研发侧怎么能够向企业证明十倍提升。

(注:我第一次听说十倍研发效能提升是在支付宝CTO鲁肃2015年的年度目标中,当年我就跟团队说,我们提前有布局,xx项目今年不获大奖提头来见,结果当年确实获奖,某同学还凭此项目晋升P8。)

第二节 AAA+敏捷度量元模型

全称为AAA+系统敏捷性度量元模型,简称AAA+模型。AAA+敏捷度量元模型是为了度量系统敏捷性创造的元模型,它是系统敏捷的核心工具,来自动态系统思考,站在复杂系统理论、敏捷、精益、系统思考、管理理论等巨人的肩膀上,同时也来自大量的公司案例

一、消除企业敏捷与研发敏捷的鸿沟

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1. 企业到底在要什么?

企业经营(业务、产品)的本质是从反复发生的用户行为中获取生存资源。——动态系统思考

企业的业务成功、竞争优势和适应变化,归根到底,是企业在不懈追求更好的生存状态。业务成功、竞争优势、适应变化,都是结果,太大、太抽象了,跟企业所处的产业、时代、环境和使命愿景价值观等相关,许多人认为很难有一个统一的抽象。

动态系统思考从系统生存的角度给出了统一的抽象,系统生存的本质是从反复发生的用户行为中获取生存资源。这是来自动态系统思考的改善生存状态三部曲:1)让期待的用户行为发生;2)让用户行为反复发生;3)从反复发生的用户行为中获取生存资源。没有用户行为的发生,系统无从获取生存资源;没有反复发生,系统难以持续生存。这跟德鲁克的说法不谋而合,企业的唯一目的就是创造客户。

于是业务成功、竞争优势和适应变化就有了一个共同的基点。所谓业务成功,就是有足够的用户行为在我(企业)这里反复发生,给我带来了足够多的生存资源。所谓竞争优势,就是用户行为主要在我这里而不是你那里发生,自然我能获得更多的生存资源。而所谓适应变化,是在适应或创造用户行为的变化,以保持或得到更多用户行为的发生,以保持或获得更多生存资源。

2. 敏捷是在正确的做事,但未必做了正确的事

敏捷是用我们反复发生的行为让用户行为反复发生,现在的敏捷做了前一半。——大卫张33

敏捷专注于让我们的行为反复发生。敏捷是行为导向的,所有的敏捷实践都落在行为上,要不是本身就是行为,要不就是支持行为反复发生。敏捷并不排斥工具,会利用大量工具来支持行为的反复发生。想想Scrum、看板、TDD、SAFe、影响地图、实例化需求等敏捷实践都是如此。

用我们反复发生的行为让用户行为反复发生,这才是“成果导向的敏捷,实践导向的敏捷往往只做了前一半。当然,前一半是必须的支撑,非常重要,但过于强调前一半,会让人误以为只要做好敏捷就能成功。必须要结合后一半才能展现敏捷真正的威力,否则方向跑错了,跑的再快又有什么用。这是企业敏捷(结果)与研发敏捷(行为)之间的真正鸿沟。

二、AAA+敏捷度量元模型介绍

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AAA+敏捷度量元模型中的AAA来自于敏捷度量的三重维度,适应性(Adaptiveness)、敏捷度(Agility)、自主性(Autonomy),取三者的首字母;+代表AAA+模型与其他工具实践间的开放合作关系,AAA+模型帮助我们做正确的事,工具实践让我们正确的做事,例如AAA+OKR,AAA+Scrum,AAA+xxx,AAA+精益创业等等。

1. 适应度

 

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适应度是系统当下的生存状态,活下来的一定是适应变化的,能继续活下去的就是能持续适应变化的。

适应度的核心是从用户反复发生的行为中获取生存资源。适应度对应企业敏捷中想要的业务成功、竞争优势和适应变化,需要将企业经营的各种目标转换成用户行为的反复发生。

适应度的度量指标是用户行为的反复发生(次数)和生存资源的获取(数量)。互联网企业可能已经很熟悉这样的度量指标了,因为GMV、MAU、DAU等指标都是用户行为的反复发生指标,而ARPU、LTV等是从用户行为来的生存资源获取指标。传统企业可能还不太适应这样的指标,他们更喜欢传统一点的收入、现金流等生存资源获取指标。(请注意度量指标的转型也是转型的重要部分。)

适应度的主要评估维度有三个:社会责任、目的实现和竞对比较。不仅要度量,还要评估,评估自己所处的生态位。例如企业的目的是增长20%,实际在用户捧场和团队努力下增长了30%,该开心还是不开心?得看竞对,如果竞对增长了50%,也许就不开心了。社会责任是企业必须要考虑的因素,是企业为什么存在的根本,是关乎企业生死成败的关键,当用户行为大量在企业这里发生,需要关注这些行为给外部带来什么样的影响,教培行业的乱象就遭到了国家政策的重拳出击。目的不仅是企业自己的,更要适应社会责任和竞对及合作伙伴的变化。

2. 敏捷度

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敏捷是用我们反复发生的行为让期待的用户行为反复发生。反复发生的行为就是能力。

敏捷度是我们行为和用户行为的枢纽,它将决定系统未来的生存状态。其主要评估维度有三个:发生敏捷度、重复敏捷度、变化敏捷度。其度量指标是发生次数/成本和时长成功率。

用户行为的敏捷度直接与适应性对应。发生敏捷度是指我们让期待的用户行为发生的次数与成本,例如最近的拼多多年报指出获客成本大幅增加。重复敏捷度是指用户行为(在我们这里)的重复率,用户行为的体验(时长成功率),也有称用户粘性。变化敏捷度是指我们对用户行为变化的感知、适应、影响的速度与程度,例如交付速度、Cycle time。

我们行为的敏捷度也用发生、重复和变化三个敏捷度来度量。发生敏捷度是指行为发生的难度,对应次数与成本。重复敏捷度是指我们的(敏捷实践)行为有没有反复发生。变化敏捷度是指我们行为有没有跟我们的环境适应,有没有发生变化。

3. 自主性

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自主性是系统适应性和敏捷度的底层支撑,它是系统的底层能力,代表系统能否发动自身的全部活力与优势

这里的自主性是指跟适应性、敏捷度对齐的自主,而不是自由的自主。其主要评估维度有三个:行为对齐、独立自主、组织柔性。自主性主要用于评估整个系统有没有形成合力,展现活力去为了适应性去提升敏捷度。

独立自主是指系统的组成单元能否独立适应外部变化,并且这种适应外部变化与整体系统的适应性、敏捷度匹配。所以,这个独立自主不是翘班钓鱼的自主,不是各自为政的自主。

行为对齐是指组织在独立自主基础上向适应性、敏捷度靠拢的能力,在企业中往往表现在冲突中。当独立自主的个体各自开展自己的行动时,他们的行动间就会出现碰撞、冲突、协作。他们围绕什么解决冲突和进行协作就变得很重要,企业中常说的山头主义和部门墙就是行为对齐的表现。

组织柔性是指组织(结构、流程、组成等)适应变化的能力。组织柔性的反面是组织刚性,传统组织往往会认为是流程与结构保证了组织的成功,因此会不断强化组织刚性以继续成功,这种刚性阻碍组织适应变化,同时大大降低了其组成单元的独立自主性,组成单元只需要为职能负责,只要尽职就能免责。这种组织在转型时面临的阵痛比其他组织更大,去掉独立自主性容易,培养就困难了。

三、运用AAA+模型跨越鸿沟

统一度量衡,是跨越鸿沟的关键。

1. 统一度量衡,是跨越鸿沟的关键

 

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第一次,企业想要的和敏捷能给的终于出现在了一张图上,业务成功与敏捷转型有了统一的度量。

跨越鸿沟需要双方都多走一步,一个巴掌拍不响。企业管理层要向敏捷多走一步,把传统的度量指标转换成用户行为的反复发生。敏捷也需要多走一步,从只是关注我们行为的反复发生,转向关注我们行为的反复发生如何带动用户行为的反复发生。

跨越鸿沟需要双方的转变,而统一度量衡将促进这一转变。企业管理层不再只是敏捷转型的摇旗呐喊者、出钱投资者,而是能够把度量作为抓手,深入到敏捷转型中,驱动敏捷服务业务发展。研发组织也不再是重复的需求交付机器,而是能深入业务中,用技术、数据赋能业务创新。

2. 统一度量衡,将促进企业各方深入参与敏捷转型

统一度量衡是一种认知升级,认知升级促进“共识”、提升“自主”、激发“活力”。

  • 统一度量衡,让各方对敏捷转型的成效形成共识。企业知道自己的敏捷上的投资将获得什么回报,以及怎么获得这些回报。企业知道用敏捷让我期待的用户行为反复发生,这才是企业想要的关键成果。

  • 统一度量衡,有助于解决敏捷转型后的绩效管理与考核难题。绩效管理与考核是企业内最重要的对齐工具,统一度量衡提供了前后一致的语言,鼓励企业需要的行为发生。

  • 统一度量衡,将有助于企业创业创新。整个企业围绕让用户行为反复发生和从用户行为反复发生中获取生存资源这一根本目的,进行业务、技术、数据等各方参与的整合创新。

  • 统一度量衡,让企业各方有了统一语言,将大大促进企业各方的合作交流,促进企业各方深入参与敏捷转型。一张图、一场仗、一颗心,企业各方将在更大自主的基础上,高频碰撞,处理冲突,形成合力。

  • 统一度量衡,将助力企业敏捷转型渡过深水区,深入无人区。革命尚未成功,同志仍需努力,敏捷实践的实施可能是有限的,但围绕让更多用户行为反复发生可以做的是无限的。

  • 统一度量衡,让企业高层的非技术管理者能够更好管理技术研发,让技术研发管理者“说人话”。不管是架构升级、DevOps,还是xxx听不懂的技术语言,是提升重复敏捷度还是变化敏捷度,预期提升多少,对用户行为的反复发生有什么帮助,对我们行为的反复发生有什么帮助?

 

 

 

写在最后

本篇文章中,我们简单介绍了系统敏捷的核心工具:AAA+敏捷度量元模型,并简要讲解了AAA+模型在企业级敏捷转型中的作用。在后续文章中,我们将会用更多案例来讲述AAA+模型的应用。如果你希望更早看到AAA+模型的应用,可以用AAA+你期待的敏捷实践回复到评论区,例如AAA+OKR、AAA+TDD等。

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评论(2)

  • 网友 2021年9月17日 下午10:00

    嗨,这是一条评论。
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